Guide om forhandling og samarbejde


Denne guide beskriver en systematisk og struktureret tilgang til forhandling og samarbejde med leverandører om inddragelse af miljøhensyn i produktudvikling. Guiden er udviklet på basis af interview med en række virksomheder om deres erfaring på dette felt. Guiden er opbygget i fem trin, som beskriver de typiske barrierer og udfordringer i samarbejdets forskellige faser og giver konkrete forslag til, hvordan de kan overvindes.

Udfyld svar til mindst en video for at se rapport

Forberedelsesfasen

Dialogfasen

Aftalefasen

Samarbejdsfasen

Opsamlingsfasen

1. Samarbejdets form og proces

Formen og processen for et samarbejde kan have stor betydning for, hvilke resultater det fører med sig. Det er vigtigt at have i tankerne, at jo mere, der er nyt og udfordrende på et af parametrene i samarbejdet (form, proces og indhold), jo mere skal være genkendeligt og trygt på de øvrige parametre.

  • Form er rammen omkring forløbet – det fysisk møde, online, tid, sted, formelt/uformelt, forløb mm.
  • Processen er, hvordan samarbejdet afvikles – styret/løst, kreativ, åbent/lukket mm.
  • Indholdet er sagens kerne

Tag afsæt i en vurdering af, hvordan I forventer, at jeres leverandører vil modtage jeres ønske om produktudvikling (forandring), og tilpas derefter form og proces.

I den forbindelse kan det være værd at huske på, at menneskets hjerne er indrettet sådan, at den instinktivt reagerer negativt på forhold, som vi ikke føler, at vi kan kontrollere. Og alt, hvad hjernen ikke kender, føler den, at den ikke kan kontrollere.

Hvis jeres henvendelsen indeholder for mange aspekter der er ukendte for leverandøren, er der større risiko for, at den bliver opfattet mere negativt, end der er grund til. Det er derfor vigtigt at I forholder jer til, om indholdet eller temaet er kendt, delvist kendt eller ukendt for leverandørerne. Hvis I ved eller formoder, at miljø ikke er noget leverandøren har arbejdet meget med, så er det vigtigt, at I får “oversat” jeres miljøbudskab til noget mere kendt og dermed ufarligt – forretning.

2. Samarbejdets indhold

Når virksomheder ønsker at inddrage miljøhensyn i samarbejde, kan det udspringe af flere grunde. De mest typiske er:

  • Virksomhedens egne forpligtigelser i forhold til CSR-strategien, miljøledelsessystemer m.v.
  • Krav og ønsker hos kunder
  • Ideer opstået i samarbejde med leverandører

Emnerne til samarbejdet vil oftest komme fra virksomhedens og som et resultat af forpligtigelser, som virksomhederne har påtaget sig. En af de typiske forpligtigelser er løbede at arbejde for at reducere ressourceforbruget ved at fremme teknologier, der forurener mindre og kræver færre ressourcer. Disse bestræbelser har den store fordel, at de ikke kun gavner miljøet, men samtidig reducerer leverandørens produktionsomkostninger. Der opstår en win-win situation, hvor virksomheden kan redegøre for, at produktets ressource- og miljøprofil er blevet forbedret, og leverandøren kan fremstille de samme produkter med en lavere omkostning.

Leverandørsamarbejde kan også opstå som resultat af, at kunden ønsker produkter med bedre ressource og miljøprofil. Det kan f.eks. handle om, at undgå visse kemikalier (f.eks. ftalater i bløde plastprodukter) og metaller (udvundet i de såkaldte “forbudte lande”), eller at produktet helst skal være CO2-neutralt eller fremstillet med mindst mulig CO2-udledning.

Nye ideer kan også opstå i samarbejdet med en fast leverandør, som har stor erfaring med, hvordan man kan opnå ressourcebesparelser i produktfasen, f.eks. ved at anvende mindre mængder af råvarer, energi eller vand, og dermed mindske miljøpåvirkningen i produktets livscyklus.

3. Business case og værdiskabelse

Det har stor betydning, at man kan tydeliggøre, hvilken forretningsmæssig værdi, der er for de parter, man ønsker at samarbejde med om et projekt.

Værdiskabelse

Inden I tager fat på dialogen om samarbejde med leverandører om produktudvikling, er det vigtigt at forberede jer ved at overveje, på hvilken måde jeres forslag skaber værdi for de forskellige parter, og hvordan der kan skabes win-win situationer.

Værdiskabelse skal forstås bredt. Det handler ikke kun om direkte øget salg eller besparelse. Erfaringen viser, at værdien i denne type miljø- og produktudviklingsprojekter meget vel kan ligge i andre faktorer.

Overvej værdiskabelsen på følgende parametre for alle de parter jeres forslag involverer:

  • Øget salg
  • Færre eller billigere råvarer
  • Hurtigere/lettere/billigere produktion
  • Nye løsninger, der også kan sælges til andre kunder
  • Branding-muligheder
  • Styrket innovationskraft
  • Mulighed for at afprøve nye løsninger

Se hvordan det er lykkedes for andre virksomheder at skabe værdi for både virksomheden selv og dens leverandører i samlingen af casebeskrivelser.

Business case

En måde at tydeliggøre værdien ved et muligt samarbejde, er at opstille en business case.

En business case kan opbygge og beskrives på mange måder. De væsentligste elementer, den skal indeholde, er en beskrivelse af løsningen og dens forudsætninger, en beskrivelse af de forretningsmæssige konsekvenser af produktudvikling, hvordan løsningen skal implementeres, og hvordan der skal følges op på resultaterne.

En business case kan f.eks. opstilles med følgende afsnit:

  1. Resume
  2. Indledning, baggrund og problemafgrænsning
  3. Organisation
  4. Forretningsmæssige konsekvenser
  5. Implementering
  6. Cost-benefit analyser
  7. Alternative løsninger
  8. Opfølgning
  9. Konklusioner

4. Fordeling af gevinster og allokering af ressourcer

I et udviklingsprojekt i en leverandørkæde kan der ofte være ulige fordeling af, hvem der står til at få de største gevinster, hvem der bærer den største del af risikoen og ansvaret, og ofte også hvem der har størstedelen af arbejdsindsatsen.

Det er klart, at jo mere ulige disse faktorer er fordelt, jo sværere at det at få et godt og åbent samarbejde. Jo mindre fordelingen er i leverandørernes favør, jo mere er det nødvendigt at afsøge og udtænkte incitamenter, der kan skabe engagement fra deres side.

Udover at tydeliggøre værdiskabelsesmulighederne, skal I måske overveje nye måder at dele gevinst og risiko på, så leverandørerne også får succes, når I får succes.

Inden I tager fat på dialogen med leverandørerne, er det en god ide at overveje, hvilken fordeling af gevinster, risiko, ansvar og opgaver I vil lægge op til mellem de forskellige parter. I den forbindelse er det spiller det også en rolle, hvordan magtbalancen er mellem jeres virksomhed som kunde og den eller de leverandører, I ønsker at samarbejde med. Det har betydning for, hvor stærk jeres forhandlingssituation er.

Formålet med forberedelsesfasen er at skabe et solidt grundlag for at komme i dialog med mulige leverandører om samarbejde om produktudvikling og om inddragelse af miljøhensyn i dette samarbejde.

Grundlæggende overvejelser

  • Ambitionsniveau for inddragelse af miljøhensyn
    Ambitionsniveau er ofte defineret ud fra de strategier og metoder, som en virksomhed har besluttet at følge. F.eks.

  • Organisering
    Klare linjer for kommunikation og beslutningskompetence er afgørende for at samarbejdet kommer til at fungere i praksis. En del virksomheder har gode erfaringer med at etablere tværgående grupper til at tage sig af leverandørstyring og inddragelse af miljøforhold ved produktudvikling. Disse grupper kan f.eks. bestå af ledende medarbejdere fra forskellige afdelinger som f.eks. udvikling, indkøb og CSR/miljø.
  • Produkter og miljøforhold – potentiale og risiko
    Det er nødvendigt at screene de miljømæssige potentialer og risici i produkters leverandørkæde for at udpege de trin med det bedste potentiale for gevinster eller størst risiko. Det kan være en meget stor opgave at kortlægge hele produktets livscyklusforløb, men opgaven kan gøres overskuelig ved at anvende et simpelt værktøj for LCA screening.Inden for tekstilindustrien er de væsentligste miljøpåvirkninger og de største potentialer for optimeringer, som aftagervirksomhederne kan have en indflydelse, f.eks. ved fremstillingen af fibre (bomuldsmarker eller syntetiske fibre fra olie) og ved vådbehandlingsprocesserne (farvning, trykning og forbehandling).
  • Potentielle leverandører
    Den indledende screening og prioritering af leverandører kan blandt andet foretages ved anvendelse af leverandørkædeværktøjet, og jeres viden om disse leverandører.

Forbered dialogen med leverandørerne

Når I har identificeret det konkrete produktudviklingsprojekt og de miljøhensyn, I ønsker er inddrage, er næste skridt at forberede jer på dialogen med leverandørerne. Ved at følge de fire links i højreboksen kan I finde inspiration til nogle af de forhold, som det kan være relevant at inddrage i denne forberedelse.

Måden at etablere dialogen med leverandøren på vil afhænge af, om I allerede har en relation. Er det første gang I skal samarbejde, eller er der tale om at fortsætte et længerevarende samarbejde?

Nye relationer kræver særlig omhu

Hvis der er tale om en ny relation, er det særlig vigtigt at bruge nogle kræfter på at sætte sig ind i leverandørens, historie, renomme, kultur etc. Det mindsker risikoen for at tale forbi hinanden, så der opstår misforståelser i dialogen. I den situation kan det være en god ide at bruge lidt tid på at tale sig ind på hinanden og være ekstra omhyggelig med at vælge tid og sted for dialogen.

Hvis det derimod er en kendt leverandør, er man på mere sikker grund. Her kan man bygge videre på indarbejdede rutiner og relationer. Det kan stadig godt betale sig at bruge sit kendskab til at sikre, at dialogen kommer til at foregå på rette sted og ad de rette kanaler for at sikre den bedst mulige proces.

En god relation kan bane vejen for succes

Erfaringen viser at relationen til leverandøren har afgørende betydning for succesen af samarbejdet. Hvis det lykkes at opbygge en god relation til leverandøren, og denne endda også er en strategisk samarbejdspartner, så vil det sandsynligvis være nemmere at implementere ændringer hos leverandøren.

Ledelsens har en vigtig rolle

Erfaringen viser også, at det er mest effektivt, at ledelsen bærer processen, når der skal iværksættes ændringer i forbindelse med produktudvikling . Det kan f.eks. opnås ved, at ledelsen er aktive deltagere i produktudvikling sammen med en ansvarlig medarbejder inden for salg.

Endelig anbefaler mange virksomheder, at den første og indledende kontakt etableres på det strategiske niveau mellem ledere i virksomheden og hos leverandøren. Denne dialog opleves at have størst effekt, hvis der afholdes fysiske møder, hvor man kan fremlægge sin projektide og argumentere for win-win situationer, hvor begge parter får udbytte i form af økonomiske gevinster af de ændringer, der skal gennemføres.

Når der er enighed om strategien, kan der etableres kontakt på teknikerniveau, som bærer processen videre mod gennemførelse og driftsfasen.

Tag stilling til samarbejdets karakter

Inden I tager fat på dialogen, skal I overveje, hvilken karakter I ønsker at samarbejdet skal have. Generelt skelnes imellem 2 typer af samarbejder:

  • Kontrolmodellen
    “Vi sidder på hver sin side af bordet, og vi tjekker om du lever op til vores krav”
  • Partnerskabsmodellen
    “Vi sidder på samme side af bordet og har en række fælles udfordringer, som vi sammen skal løse”

Det kan sjældent anbefales, at anvender kontrolmodellen, hvor man blot fremsender nye specifikationer, øgede krav eller lignende uden at have haft en forudgående kontakt til leverandøren omkring den pågældende ændring. Denne form for kontakt viser sig ofte at have en negativ eller ingen effekt, ved at leverandøren ikke svarer eller viser sig ikke have taget kravet til sig.

1. Argumentation for inddragelse af miljøforhold

I forbindelse med udarbejdelsen af samarbejdsaftalen er det vigtigt, at I har skabt nogle klare begrundelser for, hvorfor I ønsker at indgå denne aftale. Leverandøren skal forstå, hvorfor I ønsker at inddrage miljøforhold i produktudviklingen, og hvorfor I ser på produktet i hele dets livscyklus.

Til dette formål kan I anvende en række argumenter om de knappe ressourcer, og hvorfor brugen af dem skal minimeres. Argumenterne kan deles op på elementerne:

  • Materialeforbruget: Valget af materialer foretages typisk ud fra kvalitetsmæssige kriterier, men bør også vurderes ud fra ressourcemæssige. Ressourcer bliver mere knappe og dyrere med tiden. Prisen på nogle metaller er f.eks. steget markant de senere år, hvorfor små reduktioner af materialeforbruget kan resultere i meget store besparelser. Udvikling af produkter med længere levetid vil begrænse ressourceforbruget.
  • Emballageanvendelsen: En væsentlig del af materialeforbruget er anvendelsen af emballager, som i mange situationer kan minimeres og genbruges. Overemballering forekommer, og mange virksomheder har erfaringer med at reducere emballageforbruget. Emballagen kan gøres tyndere og lettere, hvilket reducerer omkostningerne til materialeindkøb og transport. Læs hvordan flere virksomheder har haft succes med at reducere emballageforbruget i samlingen af casebeskrivelser.
  • Produktopbygningen: Sammensatte produkter, såsom kompositmaterialer er vanskeligere at adskille og genanvende. Mange virksomheder har oplevet, at genanvendelsen af vanskeliggjort, fordi materialedelene ikke kan adskilles. Derfor vil anvendelse af ensartede materialer kunne medvirke til at reducere ressourceforbruget.
  • Slutanvendelsen:Produkternes slutanvendelse, som har stor betydning for ressourceforbruget set i et livscyklusperspektiv, kan I vurdere ud fra bortskaffelseshierarkiet, der er vist nedenfor.

Bortskaffelses- og ressourcehierakiet

2. Aftalens form

Aftaler for udviklingssamarbejder kan formuleres som en formel tekstbaseret kontrakt, som en handlingsplan med aktiviteter eller som en kombination af disse.

Handlingsplaner egner sig godt til at etablere en fælles forståelsesramme, fordi de kan bruges til at præcisere, hvad samarbejdet skal indebære. Dermed kan de bruges til at fremme den praktiske kommunikation og forståelse, og til at få en fornemmelse af, om leverandøren har forstået og accepteret miljøkravene.

I den forbindelse er det vigtigt at være opmærksom på, at kulturelle forhold i visse lande betyder, at man ikke kan være sikker på, at leverandøren kan eller vil tilkendegive, hvis de ikke har forstået indholdet i aftalen. Læs også  kulturmødet.

Handlingsplanens indhold
Handlingsplaner kan opstilles som et skema, der indeholder:

  • De aktiviteter, som indgår i aftalen
  • En tidsplan med angivelse af milepæle, som symbol for væsentlige aktiviteter i planen
  • Fordelingen af ansvar og arbejdsopgaver
  • Behov for finansieringen, og hvorfra den skal komme

Tabellen viser et eksempel på en simpel handlingsplan for et udviklingssamarbejde.

Aktivitet Tidsperiode Ansvarlig og deltager Økonomi
Fase 1 – Fremstilling af prototype Feb-Mar, 2013
Fase 2 – Test Apr-Juni, 2013
Fase 3 – Tilpasning af prototype Aug-Okt, 2013
Fase 4 – Fremstilling af nyt produkt Nov, 2013 -Jun, 2014

Formålet med aftalefasen er at etablere klare og entydige aftaler om samarbejdet og samtidig sikre, at aftalen er forstået og accepteret af begge parter. På denne side kan I finde gode råd om indgåelse af aftaler og inspiration til, hvordan miljøhensyn kan indarbejdes i aftalernes indehold.

Gensidig forståelse baner vejen for succes

Der findes ikke en entydig facitliste til, hvordan en forhandling om en aftale skal gennemføres for at skabe den ønskede succes. Helt overordnet kan man dog sige, at et vellykket aftaleforløb, er et hvor begge parter er tilfredse med resultatet. Det stiller krav til, at man selv er i stand til at se sagen fra modpartens side og forstå modpartens interesser, behov og bevæggrunde. Når begge parter udviser denne evne, opnås de største gevinster.

Denne guide beskæftiger sig ikke med forhandlingsteknik generelt, men om hvordan man kan indarbejde miljøhensyn, når man aftaler samarbejde om produktudvikling.

IMG

Miljøemner ved produktudvikling

Aftaler kan omfatte generelle miljøkrav eller være specifikke for et udviklingsprojekt. I de fleste tilfælde vil aftaler have mere fokuseret på leverancens kvalitet og pris end på produktets miljøforhold.

Miljøkrav i standardkontrakter

Mange virksomheder anvender standardkontrakter med leverand.rer til at indarbejde generelle milj.krav. Det vil typisk være et generelt krav om overholdelse af virksomhedens Code of Conduct, eller mere specifikke krav om ikke at anvende bestemte kemikalier fra en negativliste, forbud mod anvendelse af metaller fra visse oprindelseslande og hensigtserklæringer om f.eks. at reducere et produkts CO2-fodaftryk i fremstillingsfasen.

Miljøhensyn i aftaler om udviklingsprojekter

Aftaler kan også være specifikt udformet til et udviklingsprojekt. Hvis produktudviklingen foregår i Danmark, vil der normalt være tale om nogle miljøkrav, som leverandøren skal overholde. Hvis produktudviklingen skal ske i samarbejde med leverandøren, vil der ofte være tale om nogle hensigtserklæringer om inddragelse af miljøforhold, evt. med kvantitative mål.

1. Planlægning

Første trin i samarbejdsfasen er at fastlægge en detaljeret plan for samarbejdet. Her konkretiseres udviklingsprojektets indhold og mål. Hvis der kan defineres delmål, kan det gøre det lettere at overskue hele projektet, og planlægge projektet i faser.

Indledningsvis er det en god ide at diskutere om de mål, der er opstillet er realistiske, hvor I forudser de største udfordringer, og hvordan de kan overvindes.

De nødvendige ressourcer og kompetencer skal være tilstede

Det er vigtigt, at I sikrer, at de nødvendige ressourcer er til rådighed for samarbejdet, hvad angår såvel viden som tid og økonomi. En god anbefaling i den forbindelse er, at vurdere om samarbejdspartneren har den nødvendige viden og erfaring med at inddrage miljøforhold ved produktudviklingen. Hvis deltagerne i samarbejdet fra leverandøren ikke har de nødvendige kompetencer, kan I overveje at overføre viden til leverandøren. I så tilfældet bør I overveje, hvordan denne videnoverføring eller oplæring bedst sker, om I selv har den nødvendige viden til at gennemføre samarbejdet, eller om der måske skal hyres ekspertise udefra.

Vælg den rigtige metode

For at vælge den eller de metoder, som egner sig bedst til løsning af opgaven, kan det være en fordel at opstille en liste over fordele og ulemper ved mulige metoder. Det giver et godt basis for at argumentere for, hvorfor den valgte metode er en bedste. Ved at gennemføre denne øvelse sammen med leverandøren kan I sikre enighed og fælles forståelse for det foretagne valg og præmisser bag.

Endelig er det vigtigt at planlægge hvordan projektets resultater skal måles og evalueres. Se under Monitering og evaluering af projektet.

2. Implementering

Implementering eller løsning af opgaven vil afhænge meget af, hvilken relation I har til leverandøren . Er der tale om en engangssamarbejde, eller er der etableret et bredere funderet partnerskab om fælles produkt- og forretningsudvikling?

I et engangssamarbejde kan det være en fordel at starte med begrænsede test og herefter følge en trinvis proces, så projektet hurtigt kan justeres, hvis noget viser sig ikke at fungere, eller I måske skal overveje helt at stoppe projektet.

Det er vigtigt, at I afsætter tilstrækkelig tid til implementeringen, så processen ikke forceres, og at I har forberedt en alternativ implementeringsplan, hvis den oprindelige plan glipper. Det er især på dette punkt, at kulturforskelle træder tydeligst frem. Implementeringen er den kritiske fase i samarbejdet, hvor I måske viser jeres kulturbårne utålmodighed, og hvor leverandøren af samme grund pludselig udviser nogle reaktionsmønstre, som I ikke var forberedte på.

Erfaringen viser, at tillid, tålmodighed og smidighed er centrale for succesrige samarbejder, og at grundig forberedelse på såvel den tekniske del af samarbejdet såvel som på den kulturelle dimension betaler sig . En ydmyg og hjælpsom tilgang til samarbejdet kan i mange situationer være befordrende, dog skal der ikke være tale om ydmyghed i en sådan grad, at det overskygger jeres ultimative krav til samarbejdet. Hjælpsomheden kan komme til udtryk i form af overføring af viden og træning af leverandørens nøglemedarbejdere.

3. Monitering og evaluering af projektet

Monitering og evaluering af projektet bør starte helt fra starten af samarbejdet. Det skyldes, at udgangspunktet skal være kendt og dokumenteret for at gøre det muligt at kvantificere en senere gevinst.

Monitering af “før og efter situationen” gør det muligt præcist at evaluere projektet og dets resultater samt at kvantificere og dokumentere resultaterne. Hvis virksomheden har formuleret en målsætning om, at vandforbruget til fremstilling af 1 tons produkt skal reduceres med 10 %, hvis genanvendelsesgraden i et produkt skal øges fra 75 til 100 %, eller hvis andelen af ikke fossilt brændsel skal øges fra 5 til 10 %, så er det nødvendigt at kende udgangspunktet præcist.

Samtidig gør løbende monitering af projektet og udviklingen i forhold til de fastsatte mål det muligt at afbryde eller justere et projektplanen tidligt i processen. Moniteringen kan også ske efter hver fase i projektet.

Endelig skal nytteværdien af at kunne kommunikere kvantitative gevinster ikke undervurderes. Det er meget forskel på værdien af udsagnene: “Vi har reduceret vores CO2-udledning i de sidste par år” over for “vi har reduceret vores CO2-udledning med 20 % siden 2010″.

4. Justering og tilpasning af projektet

Hvis moniteringen viser, at de ønskede og planlagte resultater ikke opnås, så skal projektet justeres og forbedres. Hvis udviklingsprojektet er faseopdelt, så vil det være hensigtsmæssigt at evaluere resultaterne ved afslutningen af hver fase og vurdere, om der er behov for at justere projektet.

Løbende justeringer af udviklingsprojektet kan f.eks. være nødvendige, hvis leverandøren fra starten ikke kan leve op til jeres krav . I takt med at leverandøren viser en evne til at producere med højere tolerancer, kan projektets mål justeres.

Det kan være en del af aftalen fra starten at fastlægge, hvilke tolerancer der forventes efter projektets forskellige faser, og hvordan disse løbende skal evalueres.

Flere virksomheder har oplevet, at det har været nødvendigt at slække på virksomhedens tolerancekrav ved starten af samarbejdet , men derefter løbende stramme dem i takt med, at leverandøren blev bedre og kunne producere med højere tolerancer .

En sådan strategi for samarbejdet forudsætter , at I fra starten har tillid til, at leverandøren til sidst vil kunne leve op til de kvalitetskrav, som I ønsker for slutproduktet.

5. Test og afslutning

Dette trin opfattes af mange virksomheder, som et af de vigtigste trin. Her foretages de sidste test og evaluering, inden samarbejdet afsluttes. Trinnet anses for vigtig, fordi det er her man gennemfører den sidste evaluering af samarbejdets gevinster og udgifter og vurderer, om samarbejdet skal fortsætte.

Evalueringen gennemføres i form af en cost-benefit analyse, som sammenholdes med de mål og målsætninger, som der var aftalt for samarbejdet. Resultatet af analysen anvendes, dels til at påvise, om forudsætningerne holdt, dels for at vurdere, om der er basis for at overveje eller igangsætte yderligere tiltag til at inddrage ressource- og miljøforhold i samarbejdet med leverandøren eller med andre leverandører.

De fleste produkter vil være underkastet nogle kvalitetskrav og kontroller. Disse test bør også omfatte de ressource- og miljømæssige forhold, så det kan dokumenteres, inden samarbejdet afsluttes, om målene på ressource- og miljøområdet er opnået.

Kvantificeringer af besparelser og gevinster gør det desuden muligt at opretholde og måske øge motivationen betydeligt hos de personer, som har været ansvarlige for udviklingsprojektet. Måske inspirerer det samtidig til at identificere flere miljø- og ressourceforbedringer.

På dette trin får I råd og vejledning om, hvad I kan gøre for at opnå succes med samarbejdet med leverandører om inddragelse af miljøhensyn i produktudvikling.

Erfaringen viser, at en systematisk og struktureret tilgang, der bygger på velafprøvede strategier og metoder, kan øge chancerne for, at samarbejdet leder til udbytterige resultater, og gøre det lettere at påvise gevinsterne. Beskrivelsen af samarbejdsfasen er opdelt i fem trin, som du kan læse ved at følge de fem links til højre.

Skab fælles forståelse

Mange virksomheder ser det som en særlig udfordring at komme i gang med at inddrage miljøforhold, når de samarbejder med deres leverandører om produktudvikling. Erfaringen viser dog, at hvis man går systematisk og struktureret til både forhandlingen og samarbejdet med leverandører, så kan det være med til at skabe en fælles forståelsesramme. Denne fælles forståelse er nødvendig for at overvinde de barrierer og forhindringer, der kan opstå undervejs.

Vis potentialet

Produktudvikling kræver ressourcer, og de bliver typisk allokeret efter, hvor udsigten til gevinster er størst. Mange virksomheder oplever derfor også, at der først kommer rigtig gang i udviklingsarbejdet, når leverandøren kan se de potentielle gevinster og fordele ved samarbejdet. Et godt råd i den forbindelse er derfor at opstille business cases, der klart beskriver de mulige fordele ved at inddrage miljøforhold i produktudviklingen og samarbejdet. Det beskrives som den mest motiverende faktor for at få leverandører til at gøre en særlig indsats på miljøområdet.

Kommunikationen af de gode resultater har stor betydning for begge parter.

Ekstern branding

Synliggørelsen af resultaterne fremmer markedsføringen og signalere professionalisme og miljøansvarlig adfærd, hvis de medtagelse i rapporteringer .

Monitering af “før og efter situationen” gør det lettere at kvantificere og dokumentere resultaterne. Kvantificeringer af besparelser og gevinster øger troværdigheden i den eksterne kommunikation. Det kan være afgørende både for jer og jeres leverandører i forhold til at fastholde jeres markedsposition hos eksisterende kunder, eller udvide markedsandelen blandt kunder, der har fokus på miljøbevidst adfærd.

Intern kommunikation

Det er vigtigt at huske at sætte ord på gode resultater blandt dem, der har været involveret i at skabe dem. Det gælder såvel internt i jeres og leverandørens organisation som mellem jer og leverandøren. Det fremmer motivationen blandt medarbejderne og konsoliderer relationen til leverandøren. Begge dele kan være med til at skabe et godt udgangspunkt for at opnå flere miljø- og ressourceforbedringer i fremtiden.

Miljømærkning

Hvis I opnår markante optimeringer af ressourceforbrug og minimering af miljøpåvirkningen ved produktudviklingen, kan I overveje, om det også kan være attraktivt at få jeres produkt miljømærket.

Et stigende antal danske virksomheder har igennem de senere år fået deres produkter miljømærket. Der findes forskellige mærkningsordninger, men de mest anvendte er det nordiske “Svane”-mærke og det europæiske “Blomst”-mærke.

Formålet med miljømærkerne er at minimere miljøpåvirkningen og ressourceforbruget i produkternes fulde livscyklus. Antallet af miljømærkede produkter har allerede oversteget 5,000.

Cases